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　　考核需要量化，越是量化就容易考核，因?yàn)榭珊饬俊⒁驗(yàn)榭梢杂脭?shù)字說話，而指標(biāo)的本義也是用數(shù)字的對(duì)比，來反應(yīng)趨勢(shì)的變化。因此，績效考核中，凡設(shè)定指標(biāo)，就一定會(huì)用數(shù)字來表示。而為了說明該指標(biāo)，還會(huì)有其他相應(yīng)的指標(biāo)來對(duì)應(yīng)和說明，由此演變成，績效考核的指標(biāo)就是一串統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上的一堆數(shù)字。

　　忽視考核指標(biāo)體系建立缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)配套

　　指標(biāo)好建，數(shù)據(jù)難尋。任何數(shù)據(jù)的采集，都需要有各自的系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行，才能有效得到相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持，而數(shù)據(jù)支持的前提，企業(yè)已建立了一套數(shù)據(jù)采集的系統(tǒng)。比如，公司預(yù)算體系，由上至下的預(yù)算體系建立，才能保證企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)行費(fèi)用、管理費(fèi)用是可控，是在計(jì)劃中的。而建立一套預(yù)算系統(tǒng)，就會(huì)由此涉及生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)、銷售計(jì)劃、市場(chǎng)規(guī)劃、人員定崗定員、研發(fā)計(jì)劃、工資福利等等一系列預(yù)算的編制，才能得出公司的整體預(yù)算體系。而這其中的任何一項(xiàng)預(yù)算體系的建立，都是在一系列的流程表單基礎(chǔ)之上，才能有效實(shí)施和自動(dòng)循環(huán)的。

　　民營企業(yè)的平均壽命7年，絕大多數(shù)企業(yè)都是本身的考核體系就不建全，績效考核的概念也還只是剛剛開始，就引入了KPI考核工具。公司管理層，各部門經(jīng)理對(duì)本部門、本專業(yè)的管理還只是停留在感覺階段，尚未能在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)、本職工作范疇內(nèi)，搭建起科學(xué)規(guī)范的管理體系，就要求各部門內(nèi)部管理，需要為考核提供系統(tǒng)的數(shù)據(jù)依據(jù)，確實(shí)也是非常困難。

　　由人治向法制的轉(zhuǎn)變是長期過程

　　國內(nèi)企業(yè)的成長，很多是依靠企業(yè)主個(gè)人的魅力和對(duì)市場(chǎng)判斷的準(zhǔn)確而成功的。企業(yè)需要這樣有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家，來繼續(xù)領(lǐng)航發(fā)展。而作為企業(yè)家，也處在事業(yè)剛開始的階段，正要乘風(fēng)破浪向前行，由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力管理轉(zhuǎn)向由企業(yè)制度管理，本身將是一條漫長的道路。而企業(yè)家本身如沒有意識(shí)到授權(quán)管理，那離場(chǎng)管理也就無從談起。這也是授權(quán)管理，同時(shí)也與企業(yè)文化有關(guān)，但由此就會(huì)造成，有時(shí)的決策很快，有時(shí)決策很慢，這往往取決于企業(yè)家自身所關(guān)注點(diǎn)在哪里，如果企業(yè)家關(guān)注在市場(chǎng)、客戶、新產(chǎn)品研發(fā)，那這些部門就會(huì)得到更多的資源，導(dǎo)致管理的重心偏移。

　　缺乏過程控制

　　會(huì)議是企業(yè)的特點(diǎn)，往往會(huì)議很多，會(huì)后大部分也是議而不決，決而不動(dòng)。稍好些的企業(yè)會(huì)后形成會(huì)議紀(jì)要，下發(fā)參會(huì)人員，頂多下次會(huì)議再追問下，上次會(huì)議布置的任務(wù)，是否完成，如未完成再陳述理由，并寫入本次的會(huì)議紀(jì)要。對(duì)過程的控制缺乏有力的檢查的督促，這也是目前很多企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)的原因。

　　KPI提取、分解、篩選與賦權(quán)方法

　　KPI的目的在于將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。因此，KPI既是一種績效考核的工具與方法，又是一種戰(zhàn)略績效管理思想。

　　KPI的主要特點(diǎn)：是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正；是有效反映企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的、變化的衡量參數(shù)；是對(duì)業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量；是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，不是對(duì)所有操作過程的反映。

　　KPI的核心價(jià)值：推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行；使上下級(jí)對(duì)相關(guān)績效目標(biāo)有著清晰和統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，為業(yè)績管理和上下級(jí)的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)；使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況；使管理人員集中精力于對(duì)業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營活動(dòng)；使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)；積累關(guān)鍵績效參數(shù)，為績效改進(jìn)提供依據(jù)。

　　正是基于KPI的特點(diǎn)與價(jià)值，KPI提取、分解、篩選與賦權(quán)的邏輯、方法、過程顯得尤為重要。

　　1、KPI提取方法

　　我們可以將KPI提取的思考過程歸納總結(jié)為：四問四答。

　　一問：企業(yè)管理工作和其他各項(xiàng)工作做的好壞，績效怎么衡量？

　　回答：找到衡量的標(biāo)準(zhǔn)。其實(shí)這種衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是“指標(biāo)”，其中比較關(guān)鍵和重要的就是KPI.找到這種衡量標(biāo)準(zhǔn)是績效管理的基礎(chǔ)。

　　二問：KPI怎么來的？

　　回答：

　�。�1）企業(yè)想干什么？→怎么樣才能干好？→干好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？→KPI；

　　（2）企業(yè)日常主要需要做什么？→做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？→KPI；（3）企業(yè)哪些工作做得

　　不好？→怎樣做好？ →做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？→KPI

　　三問：績效如何光靠財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量行不行？準(zhǔn)不準(zhǔn)？好不好？

　　回答：可以。但是不準(zhǔn)也不好。光靠財(cái)務(wù)指標(biāo)即使發(fā)現(xiàn)問題了，可能已經(jīng)來不及改進(jìn)了，或者時(shí)間已經(jīng)滯后了，而且光靠財(cái)務(wù)指標(biāo)不見得能夠找到問題，更談不上及時(shí)改進(jìn)。

　　四問：除了財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，還需要哪些指標(biāo)才能比較全面和比較準(zhǔn)確的衡量企業(yè)工作做的怎么樣、發(fā)展?jié)摿θ绾�、方向偏沒有偏？

　　回答：還需要其他幾個(gè)方面指標(biāo)：客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營層面、員工學(xué)習(xí)與成長層面。

　　通過上述四問四答的思考過程，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提取企業(yè)/部門/員工的KPI，從而構(gòu)建企業(yè)/部門/員工的KPI指標(biāo)庫。

　　2、KPI分解的方法

　　KPI分解應(yīng)堅(jiān)持三項(xiàng)基本原則：對(duì)員工有激勵(lì)作用；員工有足夠控制能力；指標(biāo)有較強(qiáng)的可測(cè)量性。

　　KPI一個(gè)重要的思想是建立上下級(jí)之間的績效伙伴關(guān)系，上下級(jí)之間的充分討論是KPI分解落實(shí)過程中必要關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們總結(jié)了KPI討論中經(jīng)常遇到的問題及其解決辦法。

　　KPI討論中經(jīng)常遇到的問題

　　解決辦法

　　上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的某些指標(biāo)沒有部門承接列出指標(biāo)、流程，尋找相關(guān)部門承擔(dān)該指標(biāo)

　　一個(gè)指標(biāo)涉及多個(gè)部門，責(zé)任劃分不合理

　　通過權(quán)重的橫向比較，用大權(quán)重體現(xiàn)主要責(zé)任，小權(quán)重體現(xiàn)次要責(zé)任

　　下級(jí)承擔(dān)多個(gè)指標(biāo)，上級(jí)如果全部承擔(dān)則導(dǎo)致指標(biāo)過多抓住最主要的指標(biāo)由上級(jí)承擔(dān)，從而界定部門的工作重點(diǎn)

　　權(quán)重分配無法體現(xiàn)企業(yè)長短期目標(biāo)調(diào)整相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重

　　3、KPI篩選的方法

　　KPI篩選必須首先建立與明確KPI篩選標(biāo)準(zhǔn)，然后對(duì)各個(gè)KPI進(jìn)行篩選，最后選擇對(duì)完成企業(yè)/部門績效目標(biāo)最有影響的幾個(gè)KPI作為企業(yè)/部門/員工的考核指標(biāo)。

　　KPI篩選標(biāo)準(zhǔn)可以總結(jié)為六個(gè)方面：

　�。�1）指標(biāo)是重要的，能代表業(yè)績的顯著驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)目標(biāo)的完成起重要作用；

　�。�2）指標(biāo)是可衡量的/可定量分析的，可以及時(shí)的進(jìn)行衡量并得到確切的結(jié)果；

　　（3）指標(biāo)是確切的，對(duì)負(fù)責(zé)的人員/部門而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一；

　�。�4）指標(biāo)是可控制/可影響的，在合理的時(shí)間內(nèi)，可以受到負(fù)責(zé)人員/部門的影響，得到可衡量的改善；

　�。�5）指標(biāo)是有重點(diǎn)的，數(shù)量有限，集中于負(fù)責(zé)人員/部門最主要的職責(zé)；

　�。�6）指標(biāo)是有很大的改善潛力，波動(dòng)性較大、 與最佳做法之間的差距較大。

　　4、KPI賦權(quán)的方法

　　KPI權(quán)重設(shè)置方法：根據(jù)指標(biāo)的重要程度，利用兩兩比對(duì)法進(jìn)行排序和權(quán)重分配。

　　KPI權(quán)重設(shè)置原則：對(duì)公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高，責(zé)任人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高，綜合性強(qiáng)的指標(biāo)（利潤指標(biāo)、成本指標(biāo)等）權(quán)重高，權(quán)重分配在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性。

　　KPI權(quán)重設(shè)計(jì)的成功經(jīng)驗(yàn)：

　�。�1）指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè)，原因在于過多的指標(biāo)會(huì)使責(zé)任人分散注意力，且容易重復(fù)；

　　（2）每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不超過30％，原因在于過高的權(quán)重容易導(dǎo)致責(zé)任人“抓大頭放小頭”，對(duì)其他影響工作質(zhì)量指標(biāo)不加關(guān)注，且過高的權(quán)重會(huì)使考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中；

　�。�3）每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不低于5％，原因在于過低的權(quán)重對(duì)考核影響力不足，也容易導(dǎo)致責(zé)任人“抓大頭放小頭”現(xiàn)象。