發(fā)布時(shí)間：2011-09-20 10:37:26
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克林頓當(dāng)選兩屆美國(guó)總統(tǒng)，做總統(tǒng)之前，他是德克薩斯州的州長(zhǎng)�？肆诸D是當(dāng)時(shí)比較年輕的州長(zhǎng)，可是沒(méi)想到他在第二屆州長(zhǎng)競(jìng)選中落選了。當(dāng)時(shí)他失敗了以后做了一件很重要的事情，克林頓他經(jīng)常來(lái)到市民當(dāng)中，詢問(wèn)“在我任職的時(shí)候，我哪一點(diǎn)做得好？我哪一點(diǎn)做得不好？如果我再做州長(zhǎng)，你們希望我哪些地方做的更好？”帶著這些問(wèn)題，他走訪了成千上萬(wàn)個(gè)市民�？肆诸D在又一屆的州長(zhǎng)競(jìng)選當(dāng)中，第二次被當(dāng)選，真正踏上了通往白宮的高速路。
克林頓在自己落選后，問(wèn)了自己和別人一些關(guān)鍵問(wèn)題，才會(huì)當(dāng)選美國(guó)總統(tǒng)。所以你問(wèn)自己什么樣的問(wèn)題，決定你有什么樣的人生。
美國(guó)著名的汽車之父福特，最初只生產(chǎn)兩個(gè)缸汽車，現(xiàn)在汽車都到八個(gè)缸了。有一天，福特告訴所有科研人員，他說(shuō)，“現(xiàn)在我要讓你們研究生產(chǎn)四個(gè)缸的汽車�！笨蒲腥藛T聽了說(shuō)：“不可能生產(chǎn)�！薄安还芸赡懿豢赡埽銈兘o我研究就是了。”研究了一年，科研人員說(shuō)：“報(bào)告老板，四個(gè)缸的汽車是不可能生產(chǎn)的。”福特氣惱的說(shuō)：“你們這些蠢貨，讓你們研究，你們就繼續(xù)研究，明年我要的還是四個(gè)缸汽車�！边@些人要拿這個(gè)飯碗，就只好聽話照做。到第二年底，他們又說(shuō)：“報(bào)告老板，四個(gè)缸汽車確實(shí)是不可能生產(chǎn)出來(lái)的�！碑�(dāng)時(shí)，福特真是大發(fā)雷霆，說(shuō)：“你們這些蠢貨！豬玀！明年再研制不出四個(gè)缸汽車，就把你們炒掉！誰(shuí)再說(shuō)不可能，就滾開！讓我們一起思考，如何才能生產(chǎn)四個(gè)缸的汽車呢？”這些科研人員心理也很煩，可是沒(méi)有辦法，自己畢竟端老板的飯碗，只有繼續(xù)。沒(méi)想到第三個(gè)年頭不到半年，四個(gè)缸汽車就研制出來(lái)了。后來(lái)，他問(wèn)“不是不可能嗎？為什么這半年就研制出來(lái)了？”有個(gè)組長(zhǎng)說(shuō)：“報(bào)告老板，在原來(lái)意識(shí)中，我們不相信，會(huì)產(chǎn)生四個(gè)缸的汽車�？墒沁@半年，我們每個(gè)人都問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題，我們?nèi)绾尾拍苌a(chǎn)四個(gè)缸的汽車？”因?yàn)樗麄儐?wèn)對(duì)了問(wèn)題，假如這樣問(wèn)“我何必要生產(chǎn)四個(gè)缸的汽車？”恐怕汽車工業(yè)史就要重寫了。
假如你遇到一件事情，比如說(shuō)，你遇到一個(gè)顧客，你說(shuō)“先生，你是想買家用車還是商用車？”顧客說(shuō)“我還不想買汽車�！边@個(gè)問(wèn)題就看你怎么思考了，假如你問(wèn)：“這個(gè)顧客不要，我怎么辦呢？”這是一種。假如你這樣問(wèn)：“顧客現(xiàn)在不要，那他什么時(shí)候會(huì)計(jì)劃購(gòu)買呢？”一定是第二種。兩個(gè)問(wèn)句，產(chǎn)生的結(jié)果是不一樣的。
一位知名教授是一家大公司的董事長(zhǎng)，他懂得老板要經(jīng)常進(jìn)行走動(dòng)式管理。有一天，教授到公司去，沒(méi)想到一開門，看到他所聘請(qǐng)的總經(jīng)理帶著一群?jiǎn)T工，正圍在一起打撲克牌。打得熱火朝天，竟然沒(méi)有注意到教授光臨。教授一看這個(gè)現(xiàn)象，肯定火了。說(shuō)：“某總經(jīng)理，你給我站起來(lái)！”那個(gè)總經(jīng)理一看老板來(lái)了，忙說(shuō)：“哎呀，董事長(zhǎng)來(lái)了，您請(qǐng)坐�！苯淌谡f(shuō)：“我坐個(gè)鬼！我給你年薪幾百萬(wàn)，把公司全權(quán)交給你負(fù)責(zé)，你竟帶著員工一起打牌？今天可是工作日！禮拜二！”他連罵帶訓(xùn)繼續(xù)說(shuō)“你這樣做，沒(méi)良心！”總經(jīng)理本來(lái)想解釋一下，一看教授這般動(dòng)怒，也急了說(shuō)：“董事長(zhǎng)，你一年給我薪水不假，可是我一年給你創(chuàng)造多少效益呀，我打個(gè)牌怎么啦？老子想打，你說(shuō)怎么樣吧？”
教授面子上過(guò)不去，于是說(shuō)：“某總經(jīng)理，現(xiàn)在你被開除了�！笨偨�(jīng)理說(shuō)：“開除正好，有什么了不起。此地不留爺，自有留爺處！”說(shuō)著他揚(yáng)長(zhǎng)而去了。
教授很生氣，也走了，回到家心里好難受。他打電話給一個(gè)副總，問(wèn)今天為什么會(huì)發(fā)生這樣的事情？副總說(shuō)：“我正想打電話給您，您今天真的發(fā)火太大了，事實(shí)上我們今天打牌是早有計(jì)劃的�！薄霸趺椿厥掳�？”“上個(gè)月我們定了一個(gè)目標(biāo)，達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)，總經(jīng)理問(wèn)大家想要什么獎(jiǎng)勵(lì)，我們旅游也經(jīng)常搞，飯局也經(jīng)常吃。有人提議如果目標(biāo)達(dá)成，我們?cè)诠菊艺倚赂杏X(jué)，十幾個(gè)人聚在一起，打升級(jí)。打它個(gè)熱火朝天，通宵達(dá)旦，好不好？”總經(jīng)理說(shuō)“好啊，不就是打牌嘛，沒(méi)問(wèn)題�！鄙蟼�(gè)月目標(biāo)又達(dá)成了，所以總經(jīng)理兌現(xiàn)打牌的承諾，就這么簡(jiǎn)單。教授一聽，對(duì)自己過(guò)激行為有些后悔。
可是他面子上下不來(lái)啊。別人說(shuō)了“此地不留爺，自有留爺處”搞僵了。最后實(shí)在沒(méi)別的招，教授只好打電話給總經(jīng)理：“總經(jīng)理，還生氣嗎？人氣大活不長(zhǎng)啊！”“啪”對(duì)方電話掛了。他又打過(guò)去：“你真生氣��？真生氣就真的活不長(zhǎng)了哦！”又掛掉了。后面他連續(xù)打了五六次電話，都被掛掉了。總經(jīng)理是真生氣了，開玩笑也救不活了。于是教授就開車去拜訪，沒(méi)想到照樣吃閉門羹�？偨�(jīng)理老爸和教授是老朋友，最后請(qǐng)他老爸出面，他才又回到公司上班。
在管理當(dāng)中，有很多誤會(huì)就來(lái)自于高層甚至中層的自以為是，就缺乏那放不下的一問(wèn)。所以在管理當(dāng)中問(wèn)也是很重要的。溝通是管理中不可缺失的一環(huán)，可以說(shuō)，優(yōu)秀的管理者就是優(yōu)秀的溝通者。
如果不善于溝通和提問(wèn)，不分青紅皂白就去做決策，就很有可能鬧出天大的笑話來(lái)。
職場(chǎng)中的溝通技巧
職場(chǎng)上，對(duì)上與對(duì)下的溝通，往往是很敏感的。
如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通
和領(lǐng)導(dǎo)溝通常有這種情況：領(lǐng)導(dǎo)并不理解你做事情的苦衷，就直接指責(zé)你。這時(shí)，請(qǐng)不要用情緒對(duì)沖，那就失去了溝通的意義。你可以選擇暫停，比如先聽完領(lǐng)導(dǎo)的話，然后說(shuō)，“請(qǐng)容許我想一下，再跟您討論”。批評(píng)也 可以理解為并不是指責(zé)我們，而只是在談?wù)撌虑�。如同射箭，我們自己不要挺身去做擋箭牌，要學(xué)會(huì)把箭讓過(guò)去，和射箭的人站在一個(gè)方向上來(lái)看，有什么方法可以躲開這只箭。
剛工作的朋友喜歡問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)該如何做、那個(gè)該怎樣解決。其實(shí)有問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，最好帶著A、B、C三種解決方案去詢問(wèn)，哪個(gè)更合適，這是成熟的溝通方式。也許我們的三個(gè)方案都被否定了，但領(lǐng)導(dǎo)會(huì)知道我們?cè)谒伎�，我們也能從中學(xué)到領(lǐng)導(dǎo)的思考軌跡。
有很多新入職的人，非常喜歡恭維領(lǐng)導(dǎo)。贊美是必要的，但是一定要講藝術(shù)，如身材、年齡、相貌等話題比較敏感，不如談?wù)撎鞖�、氣色或者領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常和你談?wù)摰脑掝}。
如何與同事溝通
如果下屬做了很多工作，作為主管，你覺(jué)得他做的并不合格。如果直接去說(shuō)，別人可能會(huì)受傷害，或者非常抵觸。但你本身的經(jīng)驗(yàn)，又不是幾句話能說(shuō)清楚和被即刻理解的。這時(shí)，第一要尊重對(duì)方，要從工作中看到對(duì)方積極的一面，可用的地方在哪里，哪些地方需要改進(jìn)，不要全盤否定。盡量與對(duì)方一起去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找到解決問(wèn)題的方法。
語(yǔ)言的分寸也很重要。比如上級(jí)和下級(jí)的溝通，該拿捏到什么程度。如果太多指令，下級(jí)會(huì)感到?jīng)]有成長(zhǎng)空間；太放任不管，他又會(huì)感到孤獨(dú)無(wú)助。
和同事溝通也是一樣。如果你和同事帶著各自的方案，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)定奪，也許你們的方案是矛盾的，倘若一上來(lái)就爭(zhēng)論方案的對(duì)與錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)聽不清楚，以后也難以與同事相處，倒不如“求同存異”，先提出“同”的部分，再討論“異”的部分。這樣，對(duì)方會(huì)覺(jué)得你們有很多相同的地方，只有一些認(rèn)知的差異而已。這樣，領(lǐng)導(dǎo)也能更清楚，需要他判斷的地方在哪里，分歧在哪里。